假如给你一个亿 该怎么造一个农业B2B?

海南七星论坛 www.bzldn.com 2015年被誉为是B2B的春天。

不仅仅农业,钢铁、塑料、餐饮、汽配、旅游等行业,在这一年均出现了领跑者。然而仅仅两年,他们经历了起义、攻城、围剿战役后,最终弹尽粮绝败走麦城者居多,侥幸者依然挣扎在生存线上。

虽然人生不能假设,但假如给你一个亿,该怎么造一个农业B2B?或许通过假设能发现一些原来没发现的真相。

一、庖丁与牛

互联网是一种工具,更是一种思维。

在去中间化和去中心化的认知里,起义者首要考虑的是“革命”,挥舞互联网大刀砍掉一些无效的人和事,并试图再造一个新的生命体。

正如庖丁解牛,同样是一把锋利的互联网大刀,操刀者的刀法决定了解牛的成败。第一刀的时机、位置、力度,决定了第二刀的姿势和方向,这层层的因果关系决定了事情最终的成败。

有人把刀挥向中小餐饮店;有人把刀架在批发市??;有人把刀指向中小菜贩;有人把刀放在企事业单位食堂。从品类选择上,有人则把刀挥向小龙虾,有人把刀切向白条猪。选行业和选产品是对庖丁最核心的考验之一。

然而,三年来跨界庖丁无数,但多数切的并不美丽,终因粮草不足撂刀而亡。我们不仅要问,庖丁功力不深?刀不快?恐怕不是,或许更多是对牛的认知不足,刀法欠佳。

有两种思维的庖?。?/p>

其一,流通链思维。

他们奉行绝对的“去中间化”,往往是激进的革命派。

从农业生产源头到消费终端,细数链条上的生命体,B1-B2-B3-B4-B5……C,可以数出4、5、6个层级。用发展的眼光来看,有些层级长期内并没有存在价值,于是有些庖丁想抢夺批发商的饭碗。

其实,减少流通层级、降低成本、提升效率,本没有错误。但当庖丁们挥着大刀下地时,发现“原始人”如野草,耗尽粮草才幡然悔悟,新生命体没造好且自家生意也砍没了,自宫尔。

刚刚,京东联合美团试图进军餐饮B2B,刘强东在京东新通路成立时说过,“零售店不可替代,那么,可以替代的中间环节是什么?只有渠道商了”。刘强东说这句话是有底气的,因为他有设施、有系统、有客户、有服务,还有足够的弹药。

革命派的绝对去中间化或许行不通,需要重新考虑生意里的道、法、术。

其二,产业链思维。

他们提倡联合、共享和赋能,往往是稳健的颠覆派。

玩家在考虑大宗农产品流通时,第一反应是通过减少流通链层级来建立竞争优势,会基于这个思考来考虑商业模式。然而,第一次听到一个B2B农业从业者反复提及“联合、共享、赋能”,是在最近与深圳市中农网有限公司CEO孙炜的一次聊天中。他们没有采取掠夺式或消耗式,却已长成一家有800亿元交易额的庞然大物。

对于一家8年来一直聚焦于农产品流通的企业,他们遵循的是尊重业态本质,他们认为产业链条中,无论农户、经纪人、一级批发商、二级批发商,还是各类商贩,他们存在,一定有其存在的道理和价值。中农网一方面将整个产业链上包括原材料现货的流转、加工生产、对外销售等环节连接起来,为各环节的不同需求提供差异化产品服务;另一方面则积极与农资公司、农机公司、第三方物流、金融机构、政府等生态圈的其他参与者一起协同,推动产业基金、技术改造、参与投资,建立信任关系,逐步实现产能的共享。

无独有偶,最近市场上有一类企业很受资本青睐,就是专为农产品中小批发商、贸易商、餐饮食配商等服务的Saas服务商,帮助商家提升效能,节省成本。如果这些中间商是即将消亡的群体,此类服务商便也没有市场价值,而事实恰恰相反。这些都与革命派的思维也是背道而驰的。

二、产业与产品

两种思维有两种结局,但我们也不能武断判定孰优孰劣,我们继续探讨下,农业究竟是一个怎样的产业?

谈到农业,这些关键词你并不陌生:信息不对称、产品不标准、品质不够稳、质量欠安全、物流成本高、缺周转资金、产品损耗高、产地太零散、生产不规模等。

再谈到农产品,有水果熟菜、禽蛋肉奶、米面粮油、干货副食等,每个单品上下游的商业生态和交易场景均有所不同,意思是此单品的B非彼单品的B,B2B里的“B”并非同一族人。生意圈很复杂,决定了这个市场绝不可能套用某一个模式搞一刀切。

大量庖丁和资本涌入农业B2B,中农网认为农业有三点优势:

产销分离。农产品产区往往不是销区,比如中农网旗下白糖业务,分别在广西、云南两大主产区设立公司,消费却在北、上、广、深及沿海城市,苹果、橙子等大宗水果也一样。

时间错配。绝大部分农产品是“季产年销”,不能马上卖掉,一个季度的产品要满足一年的消费需求。

大小错配。农产品有些是供应端很大,买家很小,有些则是买家很大,但种植大户、饲养大户的规模并不大。

而互联网恰恰可以消除这些差异,把空间、时间、大小维度拉平,这是在我国发展农业互联网的优势环境。

行业归行业,产品归产品?;氐街魈?,假如你手里有一个亿,该怎么切这个市???选品类就成了一件特别需要逻辑和智慧的事情。

比如,一个切入点是聚焦山东烟台解决苹果流通,一个切入点是扎根上海崇明解决熟菜流通,你选择哪个?

于是,我们不得不考虑另外三个问题:

第一,集中。山东烟台盛产栖霞红富士,闻名世界,种植规模达百万亩,年产值达百亿元,这是一个生产集中且有相对规模的市场。蔬菜则不一样,几乎各个地区都有自己的蔬菜园,上海有崇明,北京有大兴,山东有寿光,南方有云南、昆明等,产区分散且不规模。

第二,标准。苹果和蔬菜相比,谁的标准化程度高?答案自然是苹果。蔬菜的地域消费偏好太大,北方人和南方人永远不会吃同样的蔬菜。加之蔬菜本身高损耗、不耐储等特性,决定了大宗流通的难度。

第三,规模。品类规模和客户数量是判断是否介入的数据支撑。全国苹果产量每年有四千万吨,达两千多亿产值,山东烟台只占10%左右。但,沿着北纬37度一路向西,还有山西、陕西、甘肃、新疆等集中产区。这种集中且规模的特性,更容易找到一套相对标准的打法。

选择谁?如果不考虑自身内部产业整合等其他因素,选苹果的胜算一定大于蔬菜。

正是基于综上判断,中农网单独投资成立了一家专注水果B2B的海南七星论坛和供应链服务公司,名叫中农易果。中农易果正是首选了一个相对窄而标准的“苹果”赛道,而非其他水果,并首先扎根在山东烟台,先拔第一根萝卜。

中农易果总经理乔羽介绍,经过两年扎根,2017年联动上游苹果经纪人已完成6万吨的苹果调配,交易额达2亿,实施供应链金融1.4亿元,间接带动烟台苹果市场近15个亿的交易。

当下,恰逢中美贸易大战,中国阻击美国欲加美国农产品关税,美国的苹果正是核心产品之一,这恰恰给国产优质苹果带来更多销售机会,也是国产苹果产销对接的机会,这对中农易果是一个利好消息。

三、模式与价值

观点一,商业模式决定商业价值,商业价值要回归商业本质。

价值创造是生意人奉行的商业准则,但谁会承认自己没有价值?原则上,只要在某件事情上投入足够时间和资源就能创造价值,但这个价值是否禁得住商业推敲?

诸葛修车是汽配行业的B2B电商,撮合上游汽配商城和下游的修理厂及汽配经销商。曾经估值达60亿元,2017年1月,创始人转让股份时,估值只剩1225万元。

业界资深人士李平评论,因为经销商对平台毫无依赖性,他们通过汽配城也可以批量拿货,这样的模式隔靴搔痒,可有可无。你的模式必须能把效率提高20%~30%以上,否则根本无法撼动原有的产业链。所以,大部分B2B都是伪模式。

我赞同上面的评论。正如,有的农业B2B的商业构架是旨在解决产销信息不对称的问题,但农产品的流通远非只有信息对称就能行,我们还要考虑上下游“人”的痛点,以及流通设施的障碍问题。

B2B终究是人与人的生意,如果不能帮助“人”提高效率,降低成本,商家对你企业自然没有依赖性,解决“人”的痛点永远是商业模式的核心价值。

观点二,高阶商业模式应该是一个闭环服务生态。

B2B有三个场景,农业B2B也不例外:

第一层,是信息。阿里巴巴1688更重要的价值依然是信息撮合,更像是一个信息流平台或推广公司,交易和评价是配套的基础设施。

第二层,是交易。直接切交易难度非常大,要问一个问题“客户凭什么在你这里交易?”,某田网曾经犯过一个错误,简单粗暴的把交易线上化,但实际上并没有提高交易效率?;跄芸氐淖÷??品质能保障吗?没有线下设施甚至金融系统的保障,怕是完不成。

第三层,是生态。没有“信息-交易”的闭环,不太可能打造一个深度服务生态,这也是中农网打造农业产业链闭环生态的逻辑,它试图赋能食物链上的生命体,以提高流通效率。以客户价值为归依,它践行着两件事情,一是帮客户赚钱,一是为客户省事。最终帮助平台客户降低了10%~20%融资成本,流通成本最高降幅近70%,白糖流通周期由7到15天缩短至1到3天。

描述很复杂,但结果好神奇,它是怎么做到的?接下来我们就要谈到下一个主题:设施

正如堵车,原本10分钟的路程,交通拥堵时60分钟都过不去,如果目标是将拥堵时间降低到30分钟内,那么就需要对原有的道路设施进行改造,或者重修,或者搭桥,或者拓宽。

四、技术与设施

产销对接需要一个闭环的供应链系统,要实现供应链的闭环,线下的仓库物流便是实施闭环供应链的战略资源。迄今为止中农网在全国拥有超过400家仓储合作网点,已实现700万吨货物流转量,100万吨货物发运量。而且,集约仓配和物流同时也解决物流运输成本高、配送难等问题。

用数据去指导经营,是每个企业梦寐以求的事情。中农网五大品类、各个子公司都有自己独立的信息集成、交易、供应链、仓储管理系统,其所形成的海量行业的订单数据、交易数据和物流信息,为释放数据潜能,深耕数据红利,科学决策经营方便提供了保障。

有了以上技术与设施,再介入供应链金融业务,那一定是B2B平台天然的优势。比如找钢网,经销商可以拿钢材抵押贷款,如果经销商能还上钱,找钢网就赚利息,如果还不上钱,找钢网就可以将货物9折卖掉,售价90万,还能赚10万元。

中农网打造出了自身专有属性的风控模型,形成了完善的供应链金融业务产品线,包括旗下糖类B2B、苹果B2B、茧丝B2B、板材B2B等,它相关的供应链金融服务是围绕“货物”做金融产品设计。

五、生态与希望

本文剖析中农网局部,试图帮大家打开另外一扇窗,哪怕你有一丝灵光闪现,对我也是莫大的欣喜。相信还有大量庖丁已经在实施或准备实施,各有各的资源,各有各的打法。孰优孰劣,我们不以对错来论判,只要遵循商业本质,创造商业价值,就有成为独角兽的可能。

中农网是我国农业B2B的领军企业,但它绝不是“1”家企业,是一个B2B生态集团。白糖是它起家的产业,目前占据了我国白糖流通的近半壁江山;专注于板材的品类“中农易板”总经理黄晓透露,中农易板的APP交易系统2016年上市,交易额在上一周已经突破30亿,从0到30亿仅仅用了两年时间,她自己都想不到;

2017年孵化的内部创业项目“好伙计”,向产业链向渠道深度的小、微B端延伸,将产业下游场景纳入生态圈,好伙计创始人朱霖说,创业一年,平台销售额已破10亿;

老马换新颜专注于茧丝品类的中农茧丝,2017年,完成移动交易场景转型后,供应链融资峰值创新高,交易金额85亿元;

中农网主营GMV已向800亿迈进,放在整个大农业里是沧海一粟。所以,它的野心也绝非停留在现有五大品类上,布局继续提速新赛道的切入、物流整合、产业上游涉农端的延展。而,核心竞争力不再是平台交易量多寡,而是作为一个生态系统能够提供的综合服务能力。

当下中农网正在部署电商大平台,目标是将旗下所有的交易系统集中在一起,在同一个平台上共享各个子公司的物流、仓储、质检、供应链金融等资源,打通供应链、加强对上游供应链的控制、对下游需求方的触达,这是一次新的飞跃。

无论它往哪里走,我们或许都能摸到一些共性,重视上下游资源的联合,重视技术的运用和设施的投入,最终重视产业效率的提升。里面藏着中农网人对农业互联网独有的道和术。

作者: 辛巴 来源: 新农说NAT 2018-04-08 10:40

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